重用铁杆追随者
在领导用人厚黑学中，重用铁杆，是最令人羡慕的一种具有战略性的用人抉择。领导对某个下属的重用，在他的诸多用人抉择中。往往是具有战略意义的一着。因此要掌握重用的特点，不让受重用者不忠于你。
与利用和使用明显不同，重用具有以下显著特点：
（1）信任度最高。信任，是连接领导与被使用对象的心理桥梁。只有精明的领导才懂得，重用某个下属，不仅仅意味着是对他的一种“恩赐”，更主要的，也表明了领导对下属的依靠。这种依靠，有时候往往事关全局的发展和领导的切身利益，因而具有一定的风险性。倘若领导对下属没有充分的了解和信任，他决不会冒大的风险，将事业的成败维系在某个下属身上的。显而易见，凡是受到重用的下属，其领导对他的信任度肯定最高。
（2）感情因素占支配地位。工作上的充分信任，势必引起感情上的微妙变化——尽管当事者双方都力图在大庭广众之中尽量掩饰这种变化。由于领导认为下属具有值得重用的超群才能，他对下属往往抱有一种偏爱的感情；而受到重用的下属，也对领导产生了感激的心情，甘心情愿为领导服务。这种特殊的感情因素，成为协调上下级关系的润滑剂，沟通上下级思想的无形“桥梁”。支配双方行为的，除了公事公办的信条以外，还有十分微妙的感情因素。在不违背原则的前提下，领导给予下属的特殊帮助、支持、照顾，下属给予领导的无保留的奉献、效劳、补台，都是行为准则所允许的。
（3）保持较深的理解程度。受重用的下属，往往在事实上执掌着影响整体和全局的职权，他的某些行为，很可能事关一个单位事业的成败，因而领导势必将较多的注意力集中到他身上，尽可能透彻的理解和了解他。惟有做到较深的理解和了解，才能予以充分的信任，加深双方的特殊“感情”。当然，这种理解和了解，不是一次性完成的，而是多次性的、随时随地进行着的。随着双方自身的不断变化，领导在动态中始终保持对下属的较深的理解程度。
倘若这种理解过程突然中断，那么，领导对下属的信任度也将随之受到影响，在双方关系中占据支配地位的感情因素，势必逐渐淡化甚至消失。由此可见，经常了解下属的每一点变化，在动态变化中保持对下属的较深的理解程度，是确保领导继续“重用”下属的关键。
（4）进一步得宠或突然失宠的可能性。受重用的下属具有能对事态发展产生重要影响这一特殊的身份，因而往往使他处于既令人羡慕又充满危险的境地，具体表现为：
——在事关全局的重要活动中，既有可能荣立大功，也有可能痛失“街亭”，酿成大祸；
——由于领导总是将注意力集中到受重用的下属身上，在双方频繁的交往中，下属稍有不慎，就有可能将自己的某些缺点和不足暴露给领导，倘若领导认为这些缺点和不足与下属身居的要职很不相称，那么，上下级关系也许就会朝另一个方向发展；
——居心叵测的小人，最喜欢围着领导周围，诬陷、攻击受其重用的下属，以便制造矛盾，取而代之；
——愈受重用，下属肩负的责任也愈重，事成之后固然易受殊荣，事败之后也极易受到惩罚。
充分认识事物的两重性，在受到重用之后继续保持清醒的头脑，坚决站在维护单位利益的立场上，秉公办事，是下属立于不败之地的诀窍。
受重用的下属。有的官位显赫，身居要职；也有的躲在幕后，暗中操纵着局势。不管属于那一种情况，他们都在事实上掌握着影响事态发展的特权。这种特权，是领导出于高度的信任感赋予他们的。凡属真正受重用的，他们都不愿意轻易放弃这种“特权”，从而对领导忠贞不二。
测试下属是否忠心
一个测试内部关系强弱的最简单的方法是注意你的员工们如何描绘你的公司。如果员工们在思想上感到与公司的关系具有合伙人的关系，则他们在提到公司内工作时会经常用“我的”“我们的”和“我们”等字句，他们会说“我们公司”“我们的产品”以及“是我们大家齐心协力干的”等。反过来，如果他们感到自己是一个雇员，就会说“这个”“他们”“他们的”等，你会听到他们说“这个公司”“公司”“这是他们的问题”等。
当有些公司的经理要求部下称呼他们为“先生”时，那些明显的而又毫无意义的职位隔阂就产生了。有些经理开始时是被逼这样做的，但后来他们就忘记了自己当时的反感，也忽略了这样做会产生不良反应。这种硬性规定的、非自愿的称呼并不是对上级的尊敬，也不能促进伙伴关系的发展。更不利于“合作家庭”的建立。你能否想像一下，如果你要你的家属和亲戚称呼你为“先生”能加强家庭亲密关系吗要使员工们增强对公司的信任，必须消除那些把人们分开的职位隔阂。
应采取以下措施：
（1）加强员工之间相互称呼时尽量不要头衔或尊称。
（2）请伙伴们把公司内一些敏感的职位隔阂找出来并排列成表，依主次逐一解决直到减少到最低限度。
（3）开展每月一小时“啃数字”活动，让每个员工学会怎样阅读和理解公司的财务和业务报表。邀请其他部门或业务伙伴们讨论他们的地区情况以及你的部门对他们的影响。
（4）举办每季度一次的“填空竞赛”，收入报表内有一些漏写数字需要几个组一起填写。允许各组使用财务比例的辅助清单和计算器。当他们填写完毕再决定哪一两个项目在下季度必须高度重视，然后委派一个检查小组每周一次去检验和汇报进行情况。
（5）召集各公司部门代表举行一次脱产半日的诸葛亮会议，讨论题目是：“我们对最优秀的工作者应如何付给报酬”
（6）建立一支由经理组成的“合装快餐”流动小组，将苹果和饼干等送往各工作场所。在发给职工食物的同时和他们讨论公司当前有关的重大问题。要求每一送餐人员在巡回归来时必须带回至少三项应予特别注意的问题。
（7）设立一个每月一次的“电话访问小组”。组内每一成员打电话给另一公司的业务组（另一公司可以近在对门也可以远在天边），要求提供两件自己可帮助的事。把所有要求写成一张清单，观察其趋势，并选择其中最符合伙伴们需要的先执行。
（8）给所有第一线员工分发每季度一次的考察单。单上只提一个问题：管理部门怎样才能更好的为你服务
有些领导在表达相互关系时更换了一些词汇，以建立较强的内部伙伴关系。如他们彼此间不称“员工”，而称做“朋友”“同事”甚至称“合伙人”。仅仅更换一些称呼，就使得员工对公司有了进一步的认同感和亲近感，这决不是形成伙伴关系的表面现象，而是在逐步培养员工的忠诚度。
对三心二意者说“不”
美国一家著名的旅游公司总裁哈尔·罗森勃罗斯说过这样一段话：“最高水平的服务只有发自员工的内心，因此一个公司只有赢得了员工们的心，才能提供最佳服务。”
如果公司能够赢得员工的心，就能够激发他们的生产和工作热情。领导赢得了人心，员工们的激情就会自觉产生，他们也就能体会到挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦。心理学家认为“你不必管理自觉的人，如果他们的心投入了，做任何工作都会有动力。”
员工能否全身心地投人工作，是公司能否成功的关键之一。一个公司抓住了员工的心，也就抓住了一群活生生的人，否则，再好的公司都可能失败。抓住员工的心可以从以下两方面努力：
第一，兼顾工作和家庭。家庭是社会的细胞，稳定家庭对工作有很大促进作用。如何在工作和家庭两者之间求得合理的平衡呢当今市场充满竞争和压力，公司领导要求员工付出更多的时间和精力，这种压力不仅在基