识时务者为俊杰
用人之道随环境而变，首先是要做到对环境的适应。每个领导都清楚地知道，自己就像一个旅行者，如果不能顺利地通过泥泞的沼泽和迷茫的丛林。终有一天会被“沼泽”和“丛林”吞噬。有人研究过入主白宫的历届美国总统，发现他们在正式行使总统大权之前，大多要认真研究和仔细审视白宫的环境，以便调整自己的行为适应新的形势。罗斯福在他就任总统的前100天中，就从了解和熟悉华府的官僚制度人手，使自己完成了对环境的适应过程。因此，他一上台就表现出如何利用这一制度去开展用人活动的非凡才能。杜鲁门、艾森豪威尔、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，上台前也都是因为经过了一个熟悉政治、经济和文化环境的过程，积累了扮演新角色的经验，才能在总统任上得心应手地开展用人活动。
适应组织系统的变化，这是用人之道随环境变化的一个重要方面。一个组织系统也像一个有机体一样，具有生命周期，有它产生和消亡、成长和衰退的过程。随着岁月的流逝，组织系统的各因素、结构方式等也要随之发生变化，领导应根据这种组织系统的变化；在不同阶段采用不同的风格和方式。管理学家研究公司组织的成长阶段，指出公司管理者的用人作风一般应随不同的阶段作相应的变化：第一，公司创业阶段，领导用人应具有冒险精神和开拓能力；第二，公司发展阶段，领导用人应具有守业精神和行政管理能力：第三，公司成熟阶段，领导用人应主要有创新精神和变革能力。
还有的研究者进一步考虑到公司成长不同阶段的特征，提出了一个随环境而变的用人方式“五型说”，其主要内容包括：
一是建设型用人方式适用于公司开创成立阶段；
二是维系型用人方式适宜于公司稳定成长时期；
三是进攻型用人方式适宜于公司与外界出现冲突的时期；
四是防御型用人方式适合于公司的公共关系失调之时；
五是矫正型用人方式在用于公司形象受到损害时比较适当。
客观环境是领导用人的现实基础，它为用人者提供了充分施展才能的活动舞台，又同时给用人者构筑了许多限制条件。善于权变的用人者很重视环境条件，他们会根据具体的环境，灵活机动而又客观有效地使用人才。
考察人才的非智力因素
对人才的能质，不仅要考察反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如某些个性心理品质、气质类型和性格特点，之所以要这样，是因为任何一个人的能力的实际发挥不仅仅取决于人才所具有的知识和技能，还与人才的许多非智力因素有着密切的关系。
同样，每一个工作岗位对人才的能质要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
第一，分配工作时要考虑下属的兴趣。大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”，因为当兴趣引向活动时可转化为动力；当人产生了某种兴趣后，他的注意力就会高度集中，工作热情也会变高，眼界开阔、思维活跃想像丰富、创造力增强。总之，兴趣将使人明确目标、坚定毅志、鼓足勇气、走向成功。因此，领导在用，除要考虑下属的专业是否对口外，也要适当考虑他的兴趣所向；同时，领导还需要了解下属的兴趣是否有所变化，因为人总是在变的，其兴趣也在发生变化，只是程度和速度有所差别而矣，比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家；钱学森原是学机电工程，后来搞了空气动力学，再后来又研究控制论；李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。
第二，给下属分配工作要注意其气质类型。心理学将人的气质划分为四种，即胆汁质、黏液质、多血质和抑郁质四种，不同的气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为适合；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的黏液质人，适合安置在对条理性和耐久性有较高要求的工作岗位上；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎的工作岗位上。现实生活中的人大多是四种气质的混合体，这里讲的只是有所侧重而已。
领导用人时，不能千篇一律，不知变通，而要根据各人的兴趣和气质，灵活使用，使下属能在各自的工作岗位上各尽其才，提高公司或公司的整体效率。
适度施压是法宝
领导总希望下属都是出类拔萃的人才，但有时在位的下属或许不如想像的那样出色。这时，领导就应多给下属一些机会，给他们以工作压力。常言道棍棒之下出孝子，同样，压力之下也会出人才。
一家外贸公司目前正受到美国开放市场的压力，急需大批谈判人才，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差，在这种情况下，该公司的领导大胆起用销售科及秘书部的人员，把他们推向谈判桌。这样一回生、两回熟，不久，这班人马就如鱼得水，应付自如了，有些人甚至在谈判桌上的表现还超过了公关部的人员，公司的利益也得到维护。
可见，做领导的一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框，推销科的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会端茶倒水和打字；人的潜力是巨大的，甚至是惊人的，只要你敢于去挖掘，那么其威力是会让你目瞪口呆的。
科学家验证一般人的一生只能用掉10％的脑细胞，但一般人都可以至少开发到20％，只是人们没有压力，便不会花费更多的精力，其潜能也不会得到充分挖掘。
因此，作为主管，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，是获得成功必修的科目。
（1）要施加压力，逼出人才。有些下属如果没有外在的压力，就会满足现状，不思进取，时间一长，必然会惰性大发，影响整个公司的效率。对这样的部下，一定要施加压力，使他过剩的精力得到释放，这样一来可以提高公司的效率，二来可以满足下属的成就感，一石二鸟。
（2）要注意适度施压。人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施压，不讲适度原则，那么必然会过犹不及，适得其反，既不能达到提高效率的目的，又可能有落一个“暴君”的恶名，这样不但搞坏了自己的名声，而且又压垮了一员大将，得不偿失。
俗语说，蜀中无大将，廖化当先锋。要做一名成功的领导，一定要记住适度施压，这是培养人才、发现人才、建立大业的一大法宝。
量才录用，事尽其功
《西邻五子》的寓言故事说：西邻共有五5个儿子，西邻将五个儿子中质朴老实的安排种地，将机敏伶俐的安排经商，将双目失明的安排占卦，将驼背的安排搓麻，将跛足的安排纺绳。结果，5个儿子都不愁吃穿了。西邻安排5个儿子对号入座、各适其职的做法，就是今天所说的能位相匹原则。
每个人的才能都有质的区别，这叫能质。在相同的能质下，能量的大小才能够相比较。我们所说的能位相匹，就是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能质、能级的要求，选用具有相应能质、能级的人才，并且保持人才系统中的能质、能级要求与人才具有的能质、能级之间的有机协调和动态对应，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竞其功。
在能质相同的情况下，能级与位的情况有三种：
一是能等于位。即人才的能级与岗位、职位相等，这种安排使用人才的方式稳妥可靠。不过完全相等的情况是极少见的。
二是能大于位。就是说人才的能力级别超过了岗位、职位的要求。出现这种情况，从表面上看，力大担子轻，余勇可佳，工作应该干得非常出色。但是现实生活中的事