改善工作沟通为经济中的私人和公共部门提高收益开辟了道路。工作角色的语言是复杂和精确的：工作者对他if］的期望了解更多，管理人员对实际运行了解的更多。然而收益并没有因更好的沟通而受到限制。信息的快速交流不仅可传达更多的工作，而且也为用最好的方法来组织工作提供了一般的教材。
找到处理工作的更好的方式将提高组织效率。然而那种策略仍旧面对不受欢迎的危险，因为经验表明，在人类社会的综合构造中，没有一个是从开始到现在仍在它选定的限制范围内的。每一个革新都会对其所在的生态系统产生一些冲击，或者生态系统改变自己以适应革新，或者当被不能被同化的东西完全拒绝时，在最初系统的稳固性上全部重新构建自己。
所以就有一个选择。在建立和发展工作时，对于职业发展有不同的处理方法。人们对工作扩展和报酬系统的评价应该通过掌握一个新的范例开始，还是通过联系合作伙伴的观念开始？或者是在局部水平上以一个适中的目标开始，还是至少从现在开始接受现状更好一些？前者的选择将是一个理想，现实是在有限的时间框架中大的改革不太可行。惟一可行的替代方案是沿着一个既定方向以小的改革开始，而这一既定方向意味着当改革触动根基时将面对可能出现不利的反应。
后一种策略，谦虚虽然可能是真实的，但仍将不得不与阻碍和反对力量作斗争。考虑一下现在与本书中一致的立场常用来使工作中共同利益有关的当事人之间清晰沟通的系统。以颜色为基础的工作角色特别适合于那些缺少共同第一语言或是口头表述方式存在理解障碍的人们，并在他们之间架起了沟通的桥梁。那种语言使无效工作更显突出，并因此使人远离这些无效工作，从而促进了工作的改善和提高。上下沟通已被循环沟通体系所代替，这种循环沟通体系对于必须的环境更加敏锐。增加工作的价值产生了许多增益，放在一起就像是一个阶梯。这个进步的阶梯提供了一个从有限的资源得到更好的结果的一个确切的方法。那是好消息。但就现在而言则是坏消息。似乎进步的阶梯无论何时被竖起来，在一片长长的草地上总有一条看不见的蛇在仿效那个有名的蛇和梯子的纸板游戏。爬梯子很重要，与此同时避免被蛇咬也同样重要（见图11）。
改变工作的设立方式，并在组织的中心治理危机。一个体系大于各部分的总和。如果一部分变了，该体系在抗争中恢复到最初的状态。进步由向前和向后的步骤构成。如果这个体系从开始起就作为一个整体来处理，进步会更快。
很难想像此处会有问题。然而出错是很容易的，因为一个人做的越多，实际上或潜在的就替其他人背负了同等数量的工作责任。在一个总额为零的游戏中，从头到尾的产量是相同的。人们认为："嗅，如果一个人做了所有的工作，并且做的好，我们就可以休息了"这就是那条蛇。它并不明显，人们很少寻找它。
这个潜伏的危险意味着每上一个台阶，都存在着另一种导致急速下降到梯子底部的结果。除小圈子之外，可能没人意识到在一些有限的商业地区得到了收益，即使这仅仅是暂时的。
不过，对这个问题有一个明确的解决方法。如果已确认的收益要得到巩固，就必须采取更进一步的措施。没有一项工作是孤立存在的观点必须要深入人心。相近的工作要作为一个团体来处理，以保证实现产品或服务的全部收益。这种完整的方法在再次机械化（Process
re－engineering）的进程中，体现为一种被承认的增加工作价值的方法。这些机会的存在是因为在这个不断变化的世界中，对工作采取一种持续不变的方法正稳步走向废弃，直到有人对它们采取一些措施。即使这样，许多再次机械化的过程受挫了。经验表明，这个进步的梯子本身就有来自蛇的危险。人们不愿他什］的工作受影响；他什］猜疑防范相似的东西；他们保护自己不受他什］认为的相似工作界限的侵犯。幸运的是，这也有一个现成的解决方法。再机械化进程如果不考虑那些被重新调配的工作角色和他们预期的工作联系，就很少能正常发挥作用。再调配的有效性的一个额外方面被工作角色的理念加了进去，以确信个人和团队的工作与外部世界不断变化的需要相匹配。如果想在梯子上再向上爬一级，就必须将团队角色和工作角色放到一起考虑，但这是一个复杂的过程，如果想让这个过程产生预期的结果，需要大量培训。
现在我什］已经在增加收益的梯子上爬了两级，但是立足点依然得不到保障。如果要巩固成功，就需要进一步采取措施。成熟的团队需要授权（empowerment），这个概念已被广泛讨论并获得支持。然而，像许多流行理论一样，它很快便成为公众关注的焦点，又很快凋落了。潜伏在这个更高水平上的蛇不是惯性，而是管理层不愿授权。一个成熟的团队不能自己授权。授权代理必须是管理部门，如果授权给其他人，管理部门本身将不得不忍受被剥夺权力的体制。这一明显的障碍，甚至比管理层投资于那些被等级制度所推崇的上下级人事方法论更难克服。没有哪个高级经理能接受这种财务支出，在传统的HR政策中，支持这样一种投资需要很可能会从建立的机构中退出来。这种退出等于承认："我浪费了企业的钱。"
如此大的一条蛇就在这里等着来毁灭攀登者。
假设我们让这条蛇睡着了，现在可确保在梯子高处站上一会儿。成熟的团队充满活力，由成熟的人们组成。这种类型的人需要并有权期望职业发展。但有了正规的工作分析，并不等于就可以得到职业发展。如果一个人为了得到经验，从一个职位流动到另一个职位，这就会产生复杂的问题。这个人该怎样付酬？能只看这个人的水平而不管工作做的如何来付酬吗？或还是根据他们干的工作来付酬？当人们从一个职位转换到另一个职位时，后一种情况将使薪水随之波动。假设在职位需求量很少的情况下，就会造成收入的损失。伴随着鼓励培育工作灵活性的职业发展，同时也破坏了以工作分析为基础的有条不紊的薪酬管理。工作分析的保护者拉响了警报，蛇又从睡眠中醒来。
如果所有的困难都被克服，有效授权的人VI＃会在梯子上再上几个台阶。达到一个高点后，立足点仍不稳固。当成功使企业的人数膨胀时，团队和团体正搀和在一起。一旦团体转变成一个超大团体，团队很可能被吞没，授权很难存在。但这并非毫无可能。一个英明的管理者能培养出一个团队的工作文化，团队的精神能得到评估。人们将接受团队和团体的同一性。他们将充满着军团的集体（espritdecorps）精神，使团体能被很好的领导。他们将在团队文化允许的情况下，获得个人的特殊乐趣。这种方案不会使大团体丧失向目标前进的能力。因为团队工作是被包含在目标领导之中的，这类超大团体就会以它的方式成为超级团体。没有一个具备恰如其分素质和技巧的首脑，这类变化不可能发生。在这个超级团体中，领导并不独自做出决定，而只是控制决定做出的过程。这种克制需要很强的性格品质。幸运的是，这种管理者虽然很少，但仍可以找到。这就是管理者的教育发展为什么如此重要的原因。
现在我们已经在增加价值的梯子上爬得很高了。有控制的授权将成为取得授权的根源。无论何时到达那个位置，人们都可从他们的工作中得到明显的解脱。对授权而言轻易取得的还是太多，授权依然没有得到巩固。超级团体没有得到永久的保证，因为它继续前进的驾照取决于它的领导。死亡、退休或是废除意味着任何事情都可能变化。超级团体的观念能被无可非议地应用到国家，这取决于它的构造。小国家可能会保留一些超级团体的特征，但是大国家就易于受到任何规模巨物的局限束