一、绝地求生
“全军退却，避敌待机，以退为进，转劣为优。”这是战略转移法，在作战中处于不利的形势下，要避免与敌人决战，采取以退为进，创造战机，以利再战。
经营者要审时度势，在经营失利时，应临机应变地做出突破性决策，打得赢就打，打不赢就走。“夕阳企业”求生之谋，在于针对市场推陈出新的产品。对亏损的公司，衰退期产品，施以“走为上”策，逐步撤退转向。高明的经营者总是乘势而行，因利而动，犹如兵家“善战者，胜于易胜者也。”
对处于逆境下的企业，如产品滞销，经营亏损时，不能气馁，决不绝望。应该奋力前进，究其原委，另辟蹊径。此时要“走为上”策，在“山穷水尽疑无路”的状况，做出“柳暗花明又一村”突破性决策来，争取经营转机。关于产品，中上企业宜先兵出击，集中一点，力争生产边缘产品、夹缝产品。开发新产品应以“先”、“快”为主，以抢占市场之缝隙。关于市场需求，应作具体分析。不同的顾客，对同一类商品，并不都是追求高级时髦的货色。一些商品，某些地区销路不好或淘汰的商品，有时可能成为其他地区的畅销货。例如，中国国内老式的双铃带环的齿轮闹钟，3O年代古式的电话单机，或是一些老旧商品，在国内已是淘汰货，在美国市场上却曾有抢购风潮。这是什么原因？在复古怀旧的情怀下，美国部分消费者，为了获得心理上的满足，以拥有陈年古董类的东西为荣耀，不是为了实用，而是为了装饰，为了娱乐。这可称之为复古市场。这类复古商品正是绝地求生的例子。以贸易、金融中介起家，一向在日本产业结构中居火车头地位的综合商社，曾为日本今日的经济规模做出不可忽视的贡献，却在历经多年利润持续下跌与结构转换的动荡期后，纷纷脱胎换骨。
以往，各大综合商社凭借其高度整合力与强大的情报网，能够从制造业进口原料、输出产品中赚取大笔转手费，然而，经历两次石油危机之后，面临经济不景气及在日圆升值的压力下，生存空间缩小，面对贸易环境的巨变，寻思因应之道。8O 年代以后，日本政府开放金融自由化政策，过去以低利向银行取得融资转贷给中小企业以获取利差的商社，又断了一条重要的财路。
被迫步下高原期的日本综合商社，已深感唯有改变过去的经营方式，重新评估事业范围，开创风险性事业领域，才能再创企业生机。基于这样的危机意识，各大商社纷纷绝地求生，不约而同地展开企业转型行动，利用商社本身既有的优势，积极介入情报资讯事业、新服务业、金融事业、开发新媒体、经手或从事企业购并，在动荡中改造体制，再创生机，展现日本综合商社的新霸业。市场、商品必然有机可乘，所以，经营者时运不济之时，或面临不景气时期，不必怨天尤人，弄清原委，积极寻觅机遇。内销转外销，外销转内销，内外调剂；本行转他业，彼业转另行，哪里有生机向哪里转，则可摆脱危机的命运。在本行技术与各行各业交叉的边缘，拾遗补阙，本着开发既具有新活力，又有大众化市场的商品决策的战略，可开辟一系列溪径，使之曲径通幽，别有洞天。只有不断调整转机，不断适应市场，使商品不断更新，企业才能获得不断发展。有的企业，病入膏盲，千疮百孔，负债累累，到了破产境地。十有八九是因管理不良、经营方式混乱、商品滞销、技术陈旧、人心涣散、士气不振造成。依靠旧的一套，已经无法使企业复生，小改小革无济于事。此时，必须大刀阔斧，另起炉灶，更换主管，改弦易辙，实施崭新的经营谋略。总之，只有大力改革，采用多种有效谋略，才有可能使困难的企业起死回生，走上康庄的大道。以生产咖啡壶、烤面包机、电熨斗等外销小家电产品的灿坤企业公司，在遭逢经济不景气时，以“绝地求生”的策略，使公司顺利度过难关，转危为安，并改变企体质，成为对外贸易的绩优厂商。
1982 年左右，世界能源危机，欧市货币大幅贬值，区域贸易壁垒的气氛高涨，面对欧洲突如其来的反倾销气息，使得产品1oo％以外销为主的灿坤企业，生意顿时清淡，营业额萎缩了八成以上，更严重的是，由于没有订单，公司的员工上班时，几乎无事可做，公司陷入绝境。
为使企业得以生存，又不愿眼见好不容易培养出来的员工因不景气遭到失业的待遇，总经理吴灿坤毅然决然接受企业管理顾问公司的建议，将部分行政阶层的员工外借给从事其他行业的公司一年，来解决不景气时，企业面临载员或减薪的尴尬。同时接受企管专员的建议，关闭新加坡、马来西亚、伦敦等国外办事处。至于留下来的研发部门员工，也没有闲着，吴灿坤特地聘请日本著名的产品设计师，针对留下来的员工进行教育训练。如此，经过了约一年的时间，灿坤企业才走出困境，转危为安，为企业界树立了“绝路逢生”的典范。
二、化险为夷
决策最重要的是捉住时机，“趋时若猛兽，鸷之发”，将决策行动比做猛虎扑食，雄鹰搏兔。在生产经营中，谁赢得时间，谁就赢得空间，就赢得主动，就赢得胜利。然而在激烈的市场竞争中，要完全准确地掌握时机是不可能的。有时错失时机，正确的决策也可酿成错误。所以非凭胆识进行冒险不可。经营者有时不得不唱“空城计”，然而重要的是胸中自有化险谋略，能洞察风险的相关因素，权衡利害，把握时机，不断地追踪决策，及时避错取正，把风险因素化为有利因素。
决策成效见之于未来，无不暗含风险。利从成本生，夷从风险来。决断于风起青萍之末，是决策者敏锐所在。对于明知含有风险因素的业务，权衡得失，有利可图，或者先失后得，仍要铤而走险，真所谓“空城计有时不得不唱”。
1BM 虽然是大型电脑的制造厂商，但是因为其他厂商出售可与1BM 相容的电脑，使得1BM 在竞争中不断失利，最主要的竞争者亚米达推出既便宜速度又快的电脑，吸引了不少买主，IBM 乃于1982 年同一系列新型电脑，来削弱亚米达的优势，这些电脑比亚米达的功能更好，而且改善后的冷却系统，使亚米达在成本及速度方面无法再占优势。由于1BM 的新式电脑功能优越，减低了顾客购买其他电脑的需要，而且亚米达的业务，专门针对1BM 无法照顾到的市场，因此1BM 这一着棋，使得亚米达业绩深受影响，1BM 扩大产品及服务范围的战略，终于化险为夷，使竞争者的声势大为减弱。
在快速变迁的环境中，新产品发展的时效，已经成为企业赢得竞争优势的关键，而现代企业竞争的规则之一，就是快速推出新产品。当然，只讲究速度是不够的，如果决策错误，选择了错误的技术或产品，前途仍然不乐观。许多企业同时面临新产品延迟推出的机会成本与同错误产品的风险，这需要经营者睿智的判断。但是，严重的问题是，仍有许多经营者根本不了解此一状况。以至于在竞争压力下，只是根据惯例与直觉作决策，而不会采用权变式的新产品发展策略，往往尝到失败的苦果。事实上，现代企业的新产品发展策略，应该根据推出新产品的机会成本与进入风险的相对重要性来决定。譬如，在经营者了解市场需求与竞争者策略时，新产品发展策略就必须与市场需求不明确、技术发展不明朗，或竞争者不期然地推出新产品时机不同。
以1BM 开发个人电脑为例，该公司预期个人电脑市场，将以每年6o％的增长率增长，而这个原本由苹果电脑所占有的市场，己逐渐侵蚀1BM 传统的商用电脑市场。因此，如果1BM 延迟推出个人电脑的话，它的市场霸主地位将遭受威胁。换句话说，新产品推出延迟的机会成本很高，而1000 万美元的开发成本，相对于1BMI8O 亿美元的资产来说，只不过是九牛一毛。此外，由于市场需