通过有效地利用资源，组合团队，保证企业的执行力，是管理者需要长期面对的一项艰巨的任务。在激烈的市场竞争中，企业能够生存下来已经殊为不易，想发展壮大更是难上加难。要实现这样的目标，没有强大的执行力是做不到的。团队的执行力怎么建立起来？如何为个性和能力特点不同的员工安排针对性的行动计划？这都是管理者要思考和解决的难点。它关乎经营的成败，也决定了企业的未来。
行动决定我们管理的成败
切纳利是这样评价派伦的：“派伦是这个世界上行动最敏捷的老板。当别人还在犹豫时，他已经像一只狗看到美味一样扑了上去。对他来说，‘停下来想一想’是毫无意义的，行动才是王道。”
在华尔街的一次金融峰会上，派伦作为高盛公司的代表坐在一个不起眼的位置。几乎所有的证券经理都认识他，那个奉行韦尔奇“行动第一”原则的小矮个。他身为高盛北美区最负盛名的机构主管，对参加这种浪费时间的会议早就失去了耐心。当天，他回答的最后一个问题是一位《华盛顿邮报》的记者提出的。
“2008年，那么多的金融机构都遭遇了严重的危机，为什么高盛没有？”
派伦一字一句并且冷冷地回答：“因为你们只是知道会有危机，而我却做到了躲开危机。”
没错！你们只是知道，而他却能做到。“知”和“行”，这难道不是世界上最远的距离吗？在于知与行之间、决策和执行之间既可以无缝连接，又可以天涯海角。能不能拉近这个距离，决定了你是普通的部门经理，还是卓越的团队主管。
1.80%的管理不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的执行而失败
对多数企业来说，严格的制度和周密的计划都不缺乏，最欠缺的是执行的机制和实际的执行力。执行力现在已经成为决定管理成败的关键因素。所以，在企业管理领域才有一句名言：80%的管理不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的执行而失败。
简单地说：如果得不到切实有效的执行，企业的战略再好也只是空中楼阁。
一家没有执行力的企业是什么样的？
●上司安排了新任务，部分员工的第一反应不是“想办法把它执行好”，而是不管三七二十一先抱怨了再说：“怎么又有新任务？为什么让我去做，为什么不让别人去做？”
●即便去做，这些人也满怀着负面情绪，执行中敷衍了事，经常出错误，很难一次到位。
●还有些员工虽然干劲冲天，但是三分钟热度。工作刚进行没一会儿，就开始松懈下来。在遇到问题时，也容易撂挑子，怀疑上司决策的正确性，觉得这个工作的意义不大，方法不对，还不如不做，然后，执行的效果很差。
●欺骗上司的情况亦经常出现。明明还没开始，却对上司说：“已经快做完了。”等上司催问结果时，又用其他的借口拖延，导致工作永远处在“待完成”的状态，耽误项目的进度，影响公司的效益。
杭州一家电动汽车销售公司的吕经理遇到了极大的麻烦。他是一个很有才华的人，担任公司的销售部门主管后，根据老板的要求，很快就制订了一份十分科学的营销规划。在这份规划中，他对公司产品的特点、竞争力和市场的需求都有深刻的认识，结合具体情况拟定了未来一年的经营和销售思路。如果按照这份计划去做，该公司一定能够大幅度地提高营业额，迅速摆脱前几年那种不死不活的状态。
可是，计划执行半年后，情况不但没有好转，反而越来越糟。吕经理发现，公司的市场业绩与自己规划中的目标有着非常大的差距，就好像一直在原地踏地。为什么计划制订得很好，却没有按计划获得应有的成果？企业的行动力出了什么问题？
现象一：业务经理的抱怨
业务经理小黄对吕经理的安排不屑一顾，他过惯了以前的舒适生活，因此，坐在办公室里一边喝茶一边抱怨：“吕经理让我去拜访潜在客户，这种事情我不会干。电动车是现代人的硬需求，他们想买自然就来店里看，不需要我们去登门搞什么‘感情投资’。我看啊，这位领导是瞎折腾。”
抱怨完以后，小黄继续喝茶，浏览网页，看新闻，看视频，到傍晚5点钟，准时下班回家了。
现象二：销售人员的失职
店里的销售人员小伟每天都很忙，日均接待不下20名顾客。此时，他虽然正接待一位顾客的咨询，但他的心思并没有放到工作上，对顾客的问题迟迟回答不出来。而且，他一脸没好气的样子，让顾客很失望，没问几句就出门去了别的店。
见顾客终于离开，小伟长吁一口气：“哎，好累！终于可以歇歇了。”他丝毫没有丢掉一单生意的愧疚感，反而觉得自己这种做法很聪明——既没惹恼顾客，又给自己争取到了继续休息的时间。
现象三：基层员工的走神
服务部门的琪琪需要每天站在电动汽车的展厅中，做好导购工作。她的工作内容就是把进来的顾客引到像小伟这样的销售人员旁边，为顾客解答各种疑问。下午3点钟，正是人最多的时候，琪琪在做什么呢？虽然人站在工作岗位上，心却早飞到了十几公里外的男朋友身边。她的眼睛盯着手机，专心地给男朋友发短信，没有心思接待顾客。
下班时间一到，尽管展厅还有几名顾客正看着汽车犹豫不决，还没下定购买的决心，琪琪却已经飞奔出店门，欢快地奔向了不远处的地铁站。
从这三种十分普遍的现象中，该公司员工的执行力可想而知。计划再好，管理者再尽心，公司也是无法实现经营目标的。看到这些情况，吕经理感慨地说：“我没想到公司的执行力已经退化到这种程度了。没有执行，再完美的计划终究是空想啊！”对提高这些下属的执行能力，吕经理几乎没有头绪。
企业在经营的过程中，管理者会发现最大的问题不是如何制定目标，而是怎么落实。因为在我们落实目标的过程中，效果如何，要看各级主管和员工的行动力和行动的效果。所以，为什么要管人？管人就是让下属动起来，完成自己的部署。如果下属根本不行动，或者找理由拖延行动，更有甚者：你叫他往东，他偏朝西，把管理者的构想执行得一塌糊涂，企业一定出问题。
因此，记住这个规律：多数倒下的企业没有死在决策的失误上，而是死在行动力不足。因为团队的执行有误，企业和管理者都容易错失最佳时机。
没有行动意识。一般情况下，导致我们的目标难以实现的原因，是团队上下——从高层和管理者到基层的员工在执行方面都意识薄弱，尤其缺乏“立即行动”的高效意识。企业上下渴望有一个宏伟的计划，但当这种计划出现在面前时，又缺乏把它彻底落实的决心。对这个问题，管理者就要为企业和员工灌输行动的意识，让每个人认识到行动有多么重要！
管理结构的弊端。这是企业在权力结构与部门制衡方面存在缺失。由于管理结构的问题，决策层和执行层之间缺乏快速有效的沟通，导致执行部门和执行人员的行动总是错误百出，无法顺利或充分地发挥自己的能力。也就是说，企业本身的管理环境对员工的执行力不仅没有“加成”，反而有所掣肘。管理者的权力“过于集中”和“过于分散”都容易导致此类问题。解决的方法就是改革企业的授权与分工制度，实施扁平化管理，让命令上传下达更加快速高效。
对行动的激励存在问题。正如本书第二章所讲的内容，激励与人的行动力息息相关。假如激励体系存在不足，比如，该激励的没有得到激励，那么，这些人的积极性就受到了损害，工作动力下降。管理者就会感到工作开展起来阻力重重，很难实现自己的想法。解决之道就是建设一个行之有效的激励体系，使人人都有百倍的干劲来执行企业的各项工作安排，增强企业的竞争力。
2.没有行动，目标就是空中楼阁