在前面的章节中，我描述了构成任何岗位的四种不同类型的工作。岗位工作类型的不同意味着如何完成岗位工作的方式也不同。这种变化存在于探讨复杂的既定工作内容与一种特定报酬形式之间的关系中。工作角色的理论和实践对薪酬制度的冲击是怎样的呢？
我们了解这个问题是因为研究小组一进入课题就必然立刻面对这个问题，即一旦岗位变动就会改变任职者的奖酬方式或预期奖酬方式。许多经理宁愿让部下的岗位保持不变，但提高其报酬或福利的水平，也不愿让人改变岗位，从而面对修改报酬的压力。不管是公营还是私营组织，一旦进行了正式的工作评估后，他们就遇到了这种问题。聪明的任职者，他们有时有工会作后盾，会很快指出，岗位工作的扩展包含了新的工作责任，从而需要提高报酬水平。雇员一旦提出这种要求，就不容易答复，也无法选择是给其多支付薪水还是另请人做附加的工作。换言之，增加工作应作为一种例外来对待，它绝不属于任职者正常的职责范围。这就是许多大公司现在面临的处境。
现在要考虑的问题是，我们是否应该找一个新的起点。在此之前需要进一步分析现有的做法。为了更好地理解这个问题，首先要来看看岗位评估。工作角色包括什么内容呢？人们一定会说，基本内容是蓝色工作。它隐含的意思是，体制设计得如此好如此全面和如此精确，以致于两个受过良好训练的人，对同一份工作的价值会得到完全相同的结论。这等于把这个议题放在争论的位置上。把从岗位评估收集到的数据转入到报酬方面，不过是一个技术问题。换言之，确定报酬水平已不再是经理的权力，而是一个岗位评估的技术问题。
既然岗位评估是一种蓝色工作程序，是设计薪酬差别的基础，下一个问题就是如何适当应用岗位评估。岗位评估的目的是确定不同岗位的基础工资。但由于它具备高度结构化的特点，从而确定的往往是业绩工资。这种做法似乎不是真正的蓝色工作。蓝色工作的意思是，怎样精确地布置和完成工作，产出的性质很明确，雇员能力与努力程度不同，产出会相应改变。依业绩定工资长期以来一直是在蓝领工人（体力劳动者冲流行，他们通常实行传统的计件工资制度。完成X件产品领Y元钱，完成ZX件产品领ZY元钱。3X则3Y元，依此推而广之。如果某种蓝色工作更费力，或完成工作的条件更艰苦，在工作岗位的评估中，'"工作条件"一项将获得额外的分数，这样就形成了工资差别。所以，不同的工人有不同的计件标准，基本的工资支付与超额工作量之间存在数学关系。这就是计件工资制的基本表述。
现在考虑一下最不适用岗位评估的工作类型。人们在此会提及绿色工作。如何做绿色工作完全取决于当事人的地位，例如社会技能、外交手腕、愿意为他人提供帮助等等，这些都难以衡量。一位能干的接待员或精神病医院的护士的社会技能和参与大型商业谈判的人一样。绿色工作的技能要求使之难以形成一个容易施行的薪酬制度。
在橙色工作中，团队的要求与产出是相对的，也不容易评估。一个开发新产品的团队可能要设计数以万计的新产品，但新产品的成功与否却取决于公司其他部门的努力。橙色工作并不是一种独立的工作，而是对更大部门的一种贡献。它的产出是独特的，与其他产出不具可比性。也不能依据对橙色工作的需求来考虑其薪酬。一个人能否被邀请加入某个战略性或决策性团队完全是随意的，如果以是否被邀加入团队作为工作评估的分数，人们将蜂拥而至，让高层人员头疼。
橙色工作的这种社会性质也让它不适用于业绩工资制。
最后，是黄色工作。在黄色工作中广泛建立了岗位评估与业绩工资制度。黄色工作的概念近似于目标管理。黄色工作量的大小在岗位评估中的"责任"一档中可以呈现出来。然而，责任一词在评估中的涵义与它在工作角色语言中的涵义很不相同。在岗位评估的语言中，责任涵盖人、财、物资源。一个人控制力的范围越广，他属下的职员和由他支配的钱财与物质资本投资也越多，这个岗位的薪水也就越高。无疑，这可以解释中层管理人员为什么热衷于建立自己的王国，而不愿意缩减他们可利用的资源。这样的岗位评估侧重于投入而不是产出，奖励浪费和挥霍。这种运作方式的导向是产出越来越小。
相比之下，业绩工资制度强调岗位的产出。这种制度对最高管理者特别有吸引力。管理层级别越高，越容易用财政状况表达业绩。这样不仅容易施行，还可以成为一种强有力的激励手段。人们普遍接受的方法是将某个生产或经营单位转化成一个利润中心。其负责人被看做是利润的生产者。从表面上看，激励产生的正是公司期望的结果。
然而，哈佛大学的美国学者经过长期的研究，得到了一个完全不同的答案，并发表在
1999年8月7日的《经济学家》（TheEconomist），上，这与我在英国的发现是一致的。如果经理们获得的期权与公司的利润挂钩，与不挂钩的公司相比，公司的长期利润下降。解释是，高层管理人员通常已接近退休年龄，为了追求短期效益，他们会操纵篡改公司的利润。通过出售固定资产，削减研发经费等手段让股票跌价或升值，就可以达到这个目的。然后经理们就可以兑现股票，购买养老金。这种动机产生的是与长期目标相反的东西。采取这种薪酬方式对公司的真正利益是毁灭性的。
薪酬与业绩挂钩对中层管理者而言和高层管理人员一样，日益盛行。虽然中层管理人员承担的是大量的黄色工作，但他们经常处在真正的驾驶座上。受到偏爱强调的是经常容易衡量的财政业绩指标。这样做也会导致不受欢迎的意外结果。例如，一家指导街道银行的公司设计了一种薪酬制度，将经理们的薪酬与新业务的数量挂钩。结果发现大部分新业一务是贷款。贷款率相应提高--但坏账也相应增加。
强调短期的财政结果也许将加速公司的衰落。系列报告《20世纪在人员管理和组织管理中的七大错误》（The
sevenrecurringmistakesofthetwentiethcenturyIn
themanagementofpeopleandorganizations）中揭示的错误之一。
薪酬与业绩挂钩的根源在于这样一种假设，即如果能得到更多的钱，人们会把工作做得更好。另一种是大多数人的观点，如果他们喜欢自己的工作，并且正好被挑选出来从事这项工作。他们将想尽力、法来做好自己的工作。在后一种情况下，强调点转移到为工作本身找到一个适当的报酬水平。这就是为什么岗位评估在公营部门得到很大重视的原因。
然而，现在的问题是，随着工作性质的变化，所采取的方法是否正确。把各种工作种类区分开来的老做法在现代已失去了意义。岗位越来越相互依附：在一个连续的过程中包含着多种工作活动，但其间并不存在严格的界线。所有的这些工作活动对各类工作都公开。然而却无法用传统的工作评估标准来衡量。基于这个原因，绿色工作与橙色工作难以配置到这个体制中。蓝色工作和黄色工作也很难用任职者能够遵循的有意义的方式结合起来。但是，无论如何，如果这四种基本的工作角色无从考虑，总的结果是一片混乱。这可能意味着，岗位这个概念已失去意义，用它来说明问题不如用其他概念更简单。
当黄色工作与蓝色工作平行时，人们的努力方向很容易被歪曲。在某些领域，个人受到激励却给组织带来损失。在蓝色工作中，通常强调的是生产率的高低，这就有以数量换质量的风险。结果是顾客受害，并且累及公司的声誉。但这并非是惟一的问题。把薪酬与工作数量挂钩是假设雇员努力的程度和才能的高低与