“本田”战略
当今世界摩托车销售中，每4 辆就有一辆是“本田”产品，从这个数字里可以看出“本田”销售网之大。但如此庞大的销售网却是从日本的自行车零售商店开始起步的。
1945 年，第二次世界大战结束。本田宗一郎搞到了500 个用来带动野外电台的小引擎。他把这些小巧的引擎安到自行车上。这种改装的自行车非常畅销，50O 辆很快就售完了。
本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，成立了“本田技研工业株式会社”，决定开创摩托车事业。
一批批可以装在自行车上的“克伯”牌引擎生产出来了，光靠当地的市场是容纳不了的。本田宗一郎面临着如何将产品推销出去的问题。
本田找到了新的合伙人，他叫藤泽武夫，过去是一位对销售业务自有一套的小承包商。
当本田与藤泽商量如何建立全国性的销售网时，藤泽建议说：“全日本现在约有200 家摩托车经销商店，他们都是我们这样的小制造商拼命巴结的对象，一向心高气做。如果我们要插入其中，就得损失大部分的利益。”
“但同时，你不要忘记，全国还有5 万5 千家自行车零售商店。”藤泽接着说。“如果他们为我们经销‘克伯’，对他们来说，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，同时能够刺激自行车的销售。加上我们适当让利，这块肥肉他们会不吃吗？”
本田一听，觉得是条妙计，请藤泽立即去办。
于是一封封信函雪片般地飞向遍布全日本的自行车零售商店。信中除了详细介绍“克伯”引擎的性能和功效外，还告诉零售商每只引擎零售价25英磅，回折7 镑给他们。
两星期后，13000 家商店作出了积极反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研”建立了独特的销售网。本田产品从此开始进军全日本。
持久经营
1955 年，包玉刚成立了环球航运公司，花377 万美元，买了一艘已经使用了27 年的旧货船，开始了经营船队的生涯。
当时世界航运界通行按照船只航行里程计算租金的单程包租办法，世界经济又处于上升时期，单程运费收入高，一条油轮跑一趟中东可赚500 多万美元。
包玉刚却不为暂时的高利润所动，坚持他一开始就采取的租金低、合同期长的稳定经营方针，避免投机性业务。这在经济兴旺时期不免被认为是“愚蠢之举”。
许多同行都劝包玉刚不要“犯傻”，改跑单程，包玉刚却“假痴不癫”，因为他明白，靠高额运费收入的再投资根本不可能迅速扩充船队。要迅速发展必须依靠银行的低息长期贷款，而要取得这种贷款，必须使银行确信你的事业有前途，有长期可靠的利润。
于是他把买到的第一条船以很低的租金长期租给一家信誉良好、财务可靠的租船户，然后凭这长期租船合同向银行申请长期低息贷款。
正是靠这种稳定经营方针，包玉刚只用20 年时间，就发展成为拥有总吨位居世界之首的远洋船队，登上世界船王的宝座。
究其成功，还真得归功于当初的“假痴不癫”，远见卓识。
乘隙突破
具有200 多年历史的英国葛兰素药厂，是世界第二大药厂，在全球有70多家分公司和分厂，产品遍及150 多个国家和地区，且在当地药品市场的排名大都名列前茅。
“葛兰素”从一家传统的、老迈的公司，成为持续增长的、产品行销国际市场的跨国企业，其成功的秘诀，在于确定一个敢于冒险，有战略眼光的经营策略。
美国是世界上最大的西药市场。多家百年以上的，或势力雄厚的药厂，已将美国的药品市场分割得差不多了，要再跻身进去，并非易事。
然而，葛兰素药厂以其独特的经营方式，在短短时间里，不仅站稳了脚跟，而且还以“善胃得”（治疗消化性溃疡的药物）占领了美国几乎全部的肠胃药市场。目前，“善胃得，’在美国的营业额为10 亿美元，为全球肠胃药营业额的1/3。
葛兰素药厂跻身美国市场是从1979 年开始。当时，它兼并了美国一家小型药厂，藉以彻底了解当地的市场情况。为了让这家企业成为地道的美国公司，使之与美国的文化完全融合，它首先授予该药厂美方负责人以充分权力，因而使其决策有力，经营灵活。
葛兰素药厂在美国站稳脚跟后，又迅速拓展市场。
1981 年，美国葛兰索与当地排名前10 名的瑞士罗士药厂合作，运用罗士的业务代理和行销网络销售其药品。
当时，不少厂家的做法是把自己的药品商标权借给他厂，并由其销售，签订10 年或几年的合同分享利润。而葛兰素厂却采取垂直组合的经营状态，从原料生产、研究开发、成品制造到发货行销一竿子到底，不包给经销商销售，以保证产品的质量和及时反馈信息。其“善胃得”药品就是这样成了美国“明星药品”。
“不入虎穴，焉得虎子”。英国葛兰素药厂在将其产品打入美国市场时，采用了“兼并”工厂这一绝招，就像将一架探测器安在了美国市场上。这样，美国药品市场的一呼一吸已被葛兰素药厂所把握，为其产品占领美国市场提供了确切的情报基础。
英国“葛兰素”注重进行市场预测调查，从而掌握了美国市场趋势，然后循序渐进，一举夺占鳌头。其“反客为主”的战略应为我们留下有益的启示。
反弹琵琶
“反弹琵琶”是依据“反常思维”而形成的，它是指经营者不循常规，反向求异，以异务稀，以稀取胜，在顾客需要而他人意想不到的时间和品种上爆出冷门，创造机遇。
海南岛有一饲养能手孙会昭，1982 年开始养鸭时，每只都养到6 至7 斤以上才出售，结果鸭大而滞销，原来是人们不愿花钱太多买肥鸭。
孙会昭采取反向经营方式，变大为小，养至2 至4 斤左右上市，销路很好。他还发现，农民种反季节瓜菜可以卖好价钱。这使他受到启发，每年鸭上市，大都集中在夏秋两个收获季节之后，鸭多价低。旺季一过，鸭少而价高。他大胆实践，大都在淡季市场售鸭，获得了较高的经济效益。
这正是“反弹琵琶”经营谋略的一个很好例证。这一谋略，是运用产品竞争的逆向策略，为企业经营创造新的转机。
“反弹琵琶”可以从以下几个方面实施：
时间：与季节相逆，推出反季节产品。冬季推出夏季需要的某些产品，夏季反卖冬季需要的某些产品。此时顾客虽少，但经营者更少。况且，适应某些顾客的购买心理，认为淡季购买的人少，价格便宜，选择余地大。
回归：与产品创新相逆，推出“复古”新品。近年来，我国一些厂家推出三、四十年代盛行的旗袍，并再次流行，就适应了人们消费行为上的“怀旧心理”。
功能：与产品质量相逆，推出实惠产品。质量无疑是产品的生命，但并非所有产品内在技术标准越高，销路就越好。如有的厂家生产鞋垫、袜子、手绢及妇女卫生用品等，由通行的“耐用型”向“一次使用型”产品转化而取得了成功。
运用“反弹琵琶”这一谋略，要跳出传统或常规的思维框架，运用逆向或反向思维，掌握消费者的“跨越心理”，适时投放“跨越产品”。
以适取时，以旧取奇，以新取实。
连环策略
现代企业的经营，由于竞争的压力和扩充的欲望，只要有机会，最后必然会朝多角化、多元化的关系企业或连锁经营的方向发展。
企业为了壮大声势，赢得消费者的信赖，拥有越多的关系企业，才越显示企业财力和实力的坚强。为了充分地占领市场，许多行业设立连锁店，已成为必然趋势。
国外许多大的财团，都有许多数不清的关系企业。这些关系企业虽然财务、人事、营业、生产都各自独立，但在许多方面仍然互相支