“图什么？”
我想了想，决定照实说。
“前半个月，怕太显眼。”我说，“刚中奖就辞职，全公司都会知道我有钱了。亲戚、朋友、借钱的、推销的，排着队来。我惹不起，就打算装一个月，安安静静混到日子走。”
“后半个月呢？”
“后半个月，”我斟酌了一下用词，“我发现班原来还能这么上。”
王总没说话，等着我往下讲。
“六点下班，没人拦；需求集中提，没人半夜@我；会开短一点，事情反而顺。我本来以为这些是中奖给我的特权，后来发现不是。这些做法本身就行得通，客户没跑，进度还提前了。”我说，“我就有点好奇，想看看这么上下去，能上成什么样。”
“所以你把公司当试验田？”
“您之前管这个叫管理经验。”
王总被噎了一下。
他往椅背上一靠，盯着我看了半天，问出下一个问题：“既然你早就知道这么干行得通，以前五年，为什么一点都没表现出来？”
“表现出来过。”
“什么时候？”
“三年前，部门流程优化，我写过一份建议。”我说，“三条：砍掉重复汇报的会，客户需求让对接人统一口径再转给我们，当天活干完可以早走。写了六页，附了数据。”
王总的眉头动了一下。他不记得了，这不奇怪，他一年要收几十份这样的东西。
“当时您说，”我看着他，“年轻人不要先想着怎么省事，要先摆正态度。”
办公室里安静了几秒。
“第二句是，公司请你来是解决问题的，不是来提条件的。”
“现在呢？”我说，“同样是这三条，您上个月管它们叫抓重点、立规矩，还要做成展板。”
“情况不一样。”他下意识地说，“那时候项目在爬坡期，大家本来就……”
他停住了。
我没有接话，也没有追问。这是这一个月里我学到的最有用的东西：允许对方的话掉在地上。
他沉默了很久，手指在桌面上敲了两下，又停住。
“当年那份建议，”他终于开口，“你说附了数据？”
“附了。同类需求重复沟通的次数，一个月四十七次。”
“砍掉重复汇报的会，当时为什么行不通？”
“您当时没问我这个。”我说，“您问的是，别人都能开会，为什么就我不能。”
王总不说话了。
其实我不需要他反省，我也没打算听他反省。都离职了，赢了这场隔了三年的辩论，奖品也不会补发。但看着他坐在那里，第一次认真琢磨那三条建议本身，而不是琢磨建议背后的人想干什么，我心里那点陈年的疙瘩，松了一小半。
“陈默。”他忽然坐直了些，语气认真起来，“我问你一个假设的问题。如果当年我听了，按你说的改了，你今天会不会留下？”